La capacidad como entidad

Contenido

1. 1. La tesis · Propuesta
2. 2. De dónde viene la idea · Relato de Mark
3. 3. Qué es una capacidad · Propuesta
4. 4. Sin fondo fijo: capacidades hechas de capacidades · Propuesta
5. 5. Dos lados de una misma tabla · Propuesta
6. 6. Cómo se enlazan las capacidades: tres modalidades y una prueba · Propuesta
7. 7. Quién conserva los datos · Propuesta
8. 8. Por qué ahora: la economía del límite de la empresa · Propuesta
9. 9. La misma forma que el gemelo · Propuesta
10. 10. Dónde podría fallar esto · Contraargumento
11. 11. Quién responde por ella · Propuesta
12. 12. Qué vamos a poner a prueba · Hipótesis
13. Referencias
14. Cómo se escribió este documento
15. Conflicto de intereses

1. La tesis · Propuesta

La mayoría de las organizaciones todavía describen su trabajo de la misma forma en que describen a su gente: como un organigrama de cargos, cada uno reportando al de arriba. Un título de cargo dice quién es alguien y dónde está ubicado. Dice muy poco sobre lo que realmente produce.

Este documento sostiene que la unidad que importa está cambiando. Creemos que el trabajo se está dividiendo en unidades más pequeñas y más especializadas, cada una de las cuales hace una sola cosa: recibe algo, lo transforma y entrega algo. A esa unidad la llamamos capacidad. Una capacidad la puede realizar una persona, un software, un sistema de IA o una combinación. Lo que la define no es quién la hace, sino qué entra, qué sucede y qué sale.

Nuestra posición tiene cuatro partes:

1. El trabajo pasa de los cargos a las capacidades. La pregunta deja de ser "¿de quién es este trabajo?" y pasa a ser "¿qué entra, qué sale, y quién o qué hace mejor la transformación?"
2. Las capacidades se convierten en entidades. Tienen una identidad, un historial y alguien que responde por ellas. Se anuncian a sí mismas, y pueden servir a una organización, a varias, o unirse con otras para formar algo más grande.
3. Las capacidades incluyen sus herramientas. Una capacidad no es solo una persona. Es la persona, las herramientas que usa (algunas de las cuales puede haber inventado), lo que necesita para empezar, lo que entrega, cuánto y qué tan rápido, y a qué precio.
4. Las organizaciones primero necesitan verse a sí mismas. Ninguna organización puede reconstruirse de forma segura a partir de capacidades sin antes ver cómo funciona realmente su trabajo. Esa es la tarea de un gemelo digital, que es el tema de un documento posterior.

El autor expresó la primera parte así, en sus notas para este programa (octubre de 2026): el trabajo cambiará "de las responsabilidades jerárquicas normales a elementos mucho más atómicos que hacen una cosa muy especializada, con o sin IA, y que tienen una entrada, una transformación y una salida".

Esto es una propuesta, no un hallazgo. Las secciones 10 y 11 exponen cómo podría estar equivocada y qué vamos a medir.

2. De dónde viene la idea · Relato de Mark

El argumento se basa en los 25 años de experiencia del autor analizando y construyendo sistemas para organizaciones. Eso es experiencia, no 25 años de investigación, y lo decimos a propósito. Lo que sigue es su propio relato, tomado de una entrevista grabada (142 páginas) y respuestas escritas, realizadas durante octubre de 2026. Se cotejó con el texto de la transcripción, pero no se verificó de forma independiente contra otros registros.

Tres cosas se repiten en ese relato.

Primero, las organizaciones no se ven a sí mismas completas. "Las organizaciones no tenían una imagen completa de sí mismas. El funcionamiento real del negocio estaba repartido entre sistemas, procesos, aprobaciones, soluciones improvisadas y la cabeza de las personas, y nadie lo tenía todo" (notas del autor, octubre de 2026). Al describir un proyecto de software temprano, dijo que el equipo "no mapeó bien toda la empresa, así que el software se construyó de forma aislada" (entrevista, p. 25).

Segundo, las partes se conectan de formas que el organigrama no muestra. "Nunca me di cuenta realmente del potencial de descomponer todas esas piezas en movimiento y reconstruirlas, pero sí empecé a darme cuenta de que todo está interconectado y de que partes de un área del negocio pueden alimentarse de otras áreas del negocio" (p. 27). Un sistema de turnos tenía dos programaciones: la planeada y la que el organizador usaba de verdad. "La segunda programación era la realidad: turnos sin cubrir, incapacidades, vacaciones, etc." (p. 74).

Tercero, desarmar el trabajo es algo viejo; volver a armarlo es nuevo. "Llevaba años desarmando sistemas… pero la IA lleva esto a una dimensión completamente nueva: antes eran cientos de componentes/dimensiones, ahora tenemos cientos de miles" (p. 100). El punto de quiebre no fue la descomposición, sino la llegada de agentes de IA que podían hacer piezas de trabajo bajo demanda: "no tomar lo que ya existía y simplemente acelerar las partes lentas, sino reconstruir por completo todo el proceso usando trabajadores reutilizables, registrándolos y luego usándolos bajo demanda" (p. 109).

De ese punto viene la definición que se usa en este documento. Cada pieza reutilizable "se puede llamar desde cualquier parte, se puede usar de forma permanente o una sola vez, y podemos determinar si es adecuada para el trabajo que hay que hacer con 3 datos sencillos: qué entra, qué sale y cómo la entrada se convierte en la salida" (p. 108). Y sobre cómo encontrarlas: "era esencial que otro trabajador pudiera buscar lo que necesitaba y luego encontrarlo mediante un simple entrada - transformación - salida" (p. 114).

Somos cuidadosos con una cosa. La entrevista muestra que el pensamiento del autor cambió con el tiempo. No sostuvo esta teoría durante 25 años; él mismo dice que, en su trabajo anterior, el potencial de la reconstrucción fue algo de lo que "nunca se dio cuenta realmente" (p. 27), y que el giro llegó con la IA agéntica (p. 109). Dejamos constancia del cambio en lugar de reescribir la historia.

3. Qué es una capacidad · Propuesta

Una capacidad es una pieza de trabajo con una entrada, una transformación y una salida claras, y alguien que responde por ella.

Esa definición tiene tres partes prestadas y una que es nuestra. Entrada → transformación → salida es el modelo básico de la gestión de operaciones, y lo reconocemos en lugar de atribuírnoslo (lo afirmamos como conocimiento general; todavía no citamos un libro de texto). Describir una organización por lo que hace y no por cómo está organizada es la idea detrás de los mapas de capacidades de negocio en la arquitectura empresarial (The Open Group, guía TOGAF Business Capabilities). Lo que aportamos es que la capacidad se trata como una entidad: algo con una identidad y un historial, que se puede listar, encontrar, probar, contratar, comparar, reemplazar y recuperar.

Para describir una, usamos una sola ficha, la misma para una persona, un equipo, un software o un agente de IA. Publicamos un primer borrador de su formato como estándar abierto, la ficha de Elemento (vea la Tabla Periódica del Trabajo y el formato). El vocabulario se toma prestado de la química, en parte porque encaja y en parte porque hace sonreír a la gente.

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Dos campos merecen un comentario.

Catalizadores. Las notas del autor ponen las herramientas en el centro: "en el futuro todos tendremos nuestras capacidades, que incluirán nuestras herramientas (quizás algunas herramientas especializadas que hayamos inventado), a nosotros mismos y nuestra entrada/salida y tarifas y ritmos de producción". Una capacidad no es una hoja de vida. Es una persona o un sistema con sus herramientas. Cuando ese equipo lo inventó la propia capacidad, eso importa para el precio, para la dependencia y para lo que se va cuando termina el contrato.

El historial. La mayoría de los anuncios se escriben para vender. Proponemos que cada afirmación en una ficha lleve una de tres etiquetas: verificada (contrastada con evidencia), declarada (afirmada por la capacidad, aún no verificada) o proyectada (esperada, aún no vista). Y la ficha conserva sus fallos. Un historial que solo puede registrar buenas noticias no es evidencia; es mercadeo.

La idea de una ficha estructurada y honesta tiene una trayectoria respetada que seguimos en lugar de inventar. Datasheets for Datasets (Gebru et al., 2018) propuso que todo conjunto de datos viniera con una hoja que indicara cómo se hizo y cuándo no usarlo, tomando como modelo las hojas de datos que acompañan a los componentes electrónicos. Model Cards (Mitchell et al., 2019) hizo lo mismo para los modelos de aprendizaje automático. La ficha de Elemento aplica esa idea al trabajo.

4. Sin fondo fijo: capacidades hechas de capacidades · Propuesta

¿Qué tan pequeña es una capacidad? Una versión anterior de este argumento, en las propias respuestas escritas del autor, trazaba una línea: una capacidad era la unidad más pequeña que "el negocio notaría si dejara de funcionar", y cualquier cosa más pequeña era una tarea. Más adelante ese mismo mes el autor cambió esa posición, y dejamos constancia del cambio.

Su razonamiento fue un ejemplo. Extraer datos de prospectos parece una sola tarea. Pero en realidad son varias: "conectarse a la aplicación, elegir la página, copiar los datos, pegarlos en una base de datos, agregar algunos metadatos. Cada una de esas también se podría descomponer más (elegir la página necesita una lista de criterios, una forma de comprobar si ese criterio existe en la página y seleccionar la mejor opción entre 5) y cada una de esas piezas en movimiento se podría reutilizar."

Eso da cuatro puntos.

1. No hay un tamaño mínimo. Cualquier cosa con una entrada, una transformación y una salida claras puede ser una capacidad, en cualquier nivel.
2. Las capacidades están hechas de capacidades. Una grande, como "encontrar prospectos", es una cadena de otras más pequeñas, que a su vez son cadenas de otras aún más pequeñas. En la Tabla Periódica a una cadena la llamamos Molécula, y a una organización completa, Compuesto.
3. Distintos compradores trabajan a distintas profundidades. Un director compra "encontrar prospectos". Un equipo de ventas compra "calificar estos prospectos". Un agente de IA que arma un flujo de trabajo compra "elegir la mejor de estas cinco páginas". Cada uno es un comprador real de una capacidad real.
4. Cada pieza se puede reutilizar. El paso que elige la mejor página para investigar prospectos podría elegir la mejor página para investigar proveedores.

Este es el ejemplo tal como aparece ahora en la Tabla Periódica, en dos niveles de profundidad. La segunda línea es lo que se ve al abrir "investigación de prospectos".

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Los ejemplos de la tabla son ilustraciones que inventamos para mostrar el formato. No son capacidades reales ni resultados medidos.

Esta visión tiene un precedente que debemos reconocer. El MIT Process Handbook (Malone, Crowston y colegas) representó los procesos de negocio en muchos niveles, con especializaciones y dependencias, para que las personas pudieran encontrar "alternativas sensatas" sobre cómo se podría hacer un proceso (Malone et al., 1999). En la banca, BIAN divide el negocio en "dominios de servicio" que no se superponen y que intercambian servicios entre sí. Ambos muestran que el trabajo se puede describir en muchos niveles de profundidad. Lo que no hicieron fue tratar cada pieza como una entidad que se anuncia a sí misma y que se puede comprar.

"Sin fondo fijo" no es lo mismo que "dividirlo todo". Dividir tiene un costo evidente: cada división agrega un traspaso, y cada traspaso puede fallar. Hasta dónde vale la pena dividir es la pregunta de la sección 10, y el primero de nuestros experimentos.

5. Dos lados de una misma tabla · Propuesta

Si las capacidades son entidades, un mercado de capacidades tiene dos lados.

De un lado, las capacidades ofrecen. Una persona, un equipo pequeño, un servicio de software o un agente de IA publica su ficha: lo que recibe, lo que produce, cuánto, qué tan rápido, a qué tarifa, y su historial.

Del otro lado, las organizaciones piden. Una organización (o una capacidad más grande que arma una cadena) publica lo que necesita. En la Tabla Periódica esto es una Fórmula: el producto que se necesita, los reactivos que puede aportar, el volumen y los tiempos.

La conexión se hace por lo que entra y lo que sale. Esa es la diferencia importante con la mayoría de los mercados actuales, que conectan según quién es alguien: títulos de cargo, habilidades, años de experiencia. Cuando el autor revisó una primera lista de estas ideas, su primera pregunta fue sobre el lado de la entrada: "¿¿y la entrada que uno pone??" Un comprador necesita saber no solo lo que va a recibir, sino lo que debe aportar para que funcione.

Ya existen dos cosas que se parecen a partes de esto.

• Los mercados de freelancers listan personas y permiten a los compradores filtrar por tipo de contratación y habilidad (una observación general; no citamos un mercado en particular). Listan personas, en su mayoría, y las describen por habilidad, no por entrada y salida.
• Los registros de agentes de IA listan software. La Agent Card del protocolo A2A es un pequeño archivo JSON que indica el nombre, la versión, las habilidades de un agente y los formatos de entrada y salida que acepta. El MCP Registry oficial es un catálogo abierto de servidores de herramientas. Estos listan software y describen interfaces técnicas, no evidencia de desempeño ni rendición de cuentas.

Lo que proponemos es un solo formato de ficha para todos: una persona, un equipo, software e IA listados lado a lado, buscados por entrada y salida, con la evidencia y los fallos a la vista y una persona con nombre propio detrás de cada uno. Un comprador debería poder comparar a un investigador humano y a un agente de investigación de IA en los mismos términos, y elegir una combinación.

La descripción que hace el autor del caso de uso es amplia: las personas "irán a sitios y podrán registrar su capacidad; las organizaciones u otras entidades o quien sea que necesite estas capacidades podrán entonces buscar en estos sitios una capacidad específica, quizás a corto plazo o por una sola vez, o quizás con un contrato de un año que se renueva".

6. Cómo se enlazan las capacidades: tres modalidades y una prueba · Propuesta

La forma en que se contrata una capacidad importa tanto como lo que hace. Siguiendo los tres casos del autor (una sola vez, a corto plazo, un año que se renueva), la Tabla Periódica nombra tres tipos de Enlace:

• Chispa: una sola vez. Un trabajo, un producto.
• Vida media: un periodo fijo. Semanas o meses, y luego termina salvo que se renueve.
• Estable: un año, renovable.

Antes de cualquier enlace, un comprador debería poder probar una capacidad a bajo costo. El autor sugirió dos formas: "quizás ofrecer una prueba de 10 transacciones para ver si funciona, o por tiempo". A esto lo llamamos Titulación, por el método del químico que agrega un poco a la vez hasta que aparece una reacción. La capacidad opera sobre un número pequeño de transacciones reales, o durante un tiempo corto, y sus resultados se comparan con la forma actual en que el comprador hace el trabajo. El criterio de aprobación se acuerda antes de que empiece la prueba, para que ninguna de las partes pueda moverlo después.

Comprar trabajo por su resultado y no por sus horas tampoco es nuevo. La contratación basada en resultados, en la que un comprador paga por un resultado (horas voladas, disponibilidad) y no por los insumos, tiene una larga historia en los servicios de ingeniería. La investigación al respecto también ha encontrado que los contratos puramente basados en resultados son más escasos de lo que se afirma: una revisión de los casos reportados encontró que casi todos pagan por disponibilidad y no por un verdadero resultado, y que lo que cuenta como resultado es difícil de definir (Grubic y Jennions, 2018). Lo tomamos como una advertencia para la sección 10.

7. Quién conserva los datos · Propuesta

Cuando una capacidad trabaja para una organización, produce y usa datos. ¿De quién son?

Hoy la respuesta habitual es: de la organización. El autor planteó otra posibilidad: los datos "siempre se quedan con la capacidad y esta se los 'alquila' a la empresa". Eso abre un abanico de modelos, que la Tabla Periódica ahora pide indicar en cada ficha.

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El modelo custodiado se inspira en los fideicomisos de datos (data trusts). El Open Data Institute dice que un fideicomiso de datos "ofrece una custodia independiente y fiduciaria de los datos" (ODI, 2020). Esa definición reemplazó la definición de trabajo de 2018, "una estructura legal que ofrece custodia independiente de los datos", que según el ODI omitía el deber fiduciario. Cuando alguno de estos modelos involucra datos personales, la ley de protección de datos del Reino Unido decide quién los controla y quién los procesa; no lo hemos analizado y no daremos una respuesta sin asesoría legal.

8. Por qué ahora: la economía del límite de la empresa · Propuesta

Si esta es una buena forma de organizar el trabajo, ¿por qué no ha sucedido ya?

La respuesta clásica es Ronald Coase (1937). Las empresas existen porque usar el mercado tiene costos: sobre todo averiguar cuáles son los precios y negociar un contrato para cada intercambio. Una empresa crece hasta que organizar una transacción más adentro cuesta lo mismo que comprarla afuera. A los costos de Coase agregamos un tercero, verificar el trabajo, que desarrollaron autores posteriores; es una extensión nuestra, no suya. Oliver Williamson agregó que la decisión depende de las características de cada transacción, sobre todo de qué tan específico de la empresa es el trabajo. En su conferencia Nobel (2009), las transacciones sencillas sin activos específicos van al mercado, mientras que las que dependen de inversiones específicas de la empresa y enfrentan grandes perturbaciones funcionan mejor dentro de la empresa. El trabajo que solo tiene sentido dentro de una organización se queda adentro.

Según esta lectura, la pregunta es si el costo de encontrar, acordar y verificar está bajando. Creemos que sí, por dos razones. Los agentes de IA pueden hacer buena parte de la búsqueda y la contratación. Y una ficha con un historial verificado reduce el costo de verificar. Un documento de trabajo reciente del NBER, "The Coasean Singularity?" (Shahidi, Rusak, Manning, Fradkin y Horton, 2025), desarrolla en detalle el primer argumento: los agentes de IA pueden reducir los costos de búsqueda, comunicación y contratación, de modo que se puede comprar más. También nombra los riesgos: congestión y opacidad de precios en mercados operados por agentes, y nuevos problemas para los reguladores.

Una nota anterior en el archivo de nuestro programa hizo la misma conexión con Coase; la tratamos como una interpretación que todavía necesita una revisión completa de la literatura, no como un hallazgo. Lo que tomamos de Williamson es la cautela: no todo se va a recomponer. El trabajo específico de la empresa se quedará adentro, y la teoría predice cuál.

9. La misma forma que el gemelo · Propuesta

La cuarta parte de nuestra posición es que una organización debe verse a sí misma antes de reconstruirse. Por eso la ficha tiene la forma que tiene.

Un gemelo digital de una organización describe su trabajo como objetos con entradas, salidas, un responsable, dependencias, riesgos, evidencia, incógnitas y costo. La ficha de Elemento contiene lo mismo con otros nombres.

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Como las formas coinciden, una capacidad encontrada dentro de una organización se puede comparar en igualdad de condiciones con una ofrecida afuera. El recorrido que proponemos es: construir el gemelo; desarmar un proceso en capacidades; encontrar una en la que una capacidad externa podría hacerlo mejor; dejar que el gemelo escriba la Fórmula a partir de lo que ya sabe (el costo y el rendimiento de hoy se vuelven la línea base); buscar en la tabla; probar al candidato en la copia, no en la empresa; y solo entonces contratar, medir y conservar la opción de recuperar el trabajo.

Debemos ser precisos sobre lo que existe. La Tabla Periódica y su formato de ficha están publicados como borradores. Los formularios de registro son vistas previas: todavía no se guarda nada. Los pasos que comparan e intercambian capacidades sobre un gemelo son diseño, no software en funcionamiento. Un documento aparte (Documento de trabajo 7) tratará el gemelo.

10. Dónde podría fallar esto · Contraargumento

Tomamos en serio los argumentos en contra. Estas son las objeciones más fuertes que conocemos.

Costos de coordinación. Cada división agrega un traspaso. Una revisión anterior dentro de nuestro propio programa planteó el caso adverso sin rodeos: un mercado de capacidades puede costar más de coordinar que una jerarquía, intensificar la medición y el control, debilitar las carreras profesionales y exagerar qué tan sustituible es el trabajo. Williamson predice que el trabajo específico de la empresa se queda adentro. Si los costos de los traspasos superan las ganancias, la teoría falla donde importa.

Manipulación. Si se compra trabajo por su resultado, el resultado será manipulado. La ley de Goodhart aplica directamente. El planteamiento original de Goodhart (1975) se refería a estadísticas usadas para el control monetario; la formulación popular, "cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida", es un resumen posterior que suele atribuirse a Strathern (1997). Una capacidad a la que se le paga por prospecto calificado encontrará formas de llamar calificado a un prospecto. Nuestras respuestas (medir el paso siguiente, tomar muestras del producto, dejar constancia de los fallos) no se han puesto a prueba.

Los agentes más débiles pierden sin darse cuenta. En Project Deal, un piloto que Anthropic publicó el 24 de abril de 2026, agentes Claude compraron y vendieron artículos reales en nombre de 69 empleados y cerraron 186 acuerdos. Las personas representadas por el modelo más fuerte obtuvieron mejores acuerdos, pero quienes tenían modelos más débiles "no notaron su desventaja". Anthropic señala que el piloto fue pequeño y con participantes que se ofrecieron voluntariamente. Un mercado de capacidades operado en parte por agentes podría favorecer silenciosamente a quien tenga el mejor agente.

Trabajo que se resiste a ser descrito. Parte del trabajo es criterio, relaciones y conocimiento práctico que nadie escribió. Puede que no se reduzca a entrada, transformación y salida sin perder lo que importa.

Un catálogo de etiquetas vagas. Una revisión anterior advirtió que un vocabulario débil podría convertir un registro de apariencia precisa en una lista de etiquetas ambiguas. Eso nos aplica.

Nada nuevo. Otros ya han desarmado los cargos antes. Jesuthasan y Boudreau (Work Without Jobs, 2022, y Reinventing Jobs, 2018) descomponen los cargos en tareas y los reconstruyen, con automatización. Lawler defendió en 1994 organizaciones construidas sobre competencias y no sobre cargos. Trabajos críticos, como el de Rogiers y Collings (2024), preguntan qué pierden las organizaciones y las personas cuando desaparecen los cargos. Nuestra pretensión de novedad es estrecha: la unión de una sola ficha para personas, software e IA, búsqueda por entrada y salida, confianza a partir del historial, y el gemelo. Si esa unión no aporta nada que a estas ideas les falte, el documento es solo un vocabulario distinto.

Las personas. El trabajo atómico podría debilitar el poder de negociación, las carreras y la identidad profesional, y recortar los aprendizajes a través de los cuales las personas aprenden el oficio. Si una persona listada como capacidad es empleada, contratista o empresa es una pregunta legal; no daremos una respuesta sin asesoría legal.

11. Quién responde por ella · Propuesta

Cada capacidad de la tabla tiene un Núcleo: una persona con nombre propio que responde por ella. Eso se mantiene cuando la capacidad es software o IA. La posición del autor es que el software y la IA pueden hacer el trabajo, pero una persona conserva la decisión.

Esto también es ley en un lugar que hemos verificado. Según la UK Companies Act 2006, section 155 (Ley de Sociedades del Reino Unido de 2006, sección 155), "una sociedad debe tener al menos un director que sea persona natural". La sección no menciona la IA; nuestra lectura es que un sistema de IA no es una persona natural, así que no puede ser el director que esta sección exige. legislation.gov.uk también registra un cambio que aún no está en vigor: la Small Business, Enterprise and Employment Act 2015, s.87, eliminaría la sección 155 y exigiría que todos los directores sean personas naturales (nueva s.156A, con excepciones que un reglamento puede fijar según la s.156B). Leímos ambas en legislation.gov.uk; un abogado debería confirmar cómo aplica antes de que alguien se base en ella.

Cuando una cadena de capacidades falla, ¿quién responde: cada Núcleo, un Núcleo líder de la Molécula, o la organización que la armó? Todavía no lo sabemos. Es uno de los escenarios que vamos a poner a prueba.

12. Qué vamos a poner a prueba · Hipótesis

Una propuesta solo vale lo que predice. Primero haremos tres experimentos, en el laboratorio de la Tabla Periódica, con organizaciones inventadas antes que con cualquier organización real.

1. Titulación. ¿Una prueba corta (10 transacciones, o un tiempo fijo) predice cómo se desempeña una capacidad a lo largo de meses? Compararemos los resultados de la prueba con los resultados posteriores, frente a un criterio de aprobación fijado de antemano.
2. ¿Dividir o enlazar? ¿Una capacidad más grande es mejor o peor que una cadena de capacidades más pequeñas que hacen el mismo trabajo? Compararemos el costo total, el tiempo, los fallos en los traspasos, el tiempo de corrección y qué tan fácil es reemplazar una parte. Esta es la prueba de "sin fondo fijo": nos dice hasta dónde vale la pena dividir.
3. Quién conserva los datos. Qué pasa al final de un enlace bajo cada uno de los cinco modelos: qué se pierde, cuánto cuesta cambiar y si la capacidad puede aprender entre clientes.

Con el tiempo también mediremos la brecha entre las afirmaciones declaradas y las verificadas en las fichas. Si los rendimientos declarados se alejan de los verificados, el modelo de confianza está fallando.

¿Qué resultado mostraría que la tesis central está equivocada? Todavía no lo hemos fijado, y preferimos decirlo antes que fingir. Los candidatos que estamos considerando son: cadenas de capacidades pequeñas que de forma constante cuestan más y fallan más que los cargos que reemplazan; compradores que, si se les da a elegir, siguen eligiendo títulos de cargo en lugar de entrada y salida; e historiales que no se pueden mantener honestos. El autor elegirá, y la elección quedará fechada aquí antes de que lleguen los primeros resultados.

Publicaremos los resultados negativos además de los positivos.

Referencias

Estado: verificado significa que leímos la fuente (o su página oficial) y confirmamos el dato que usamos; registro significa que la referencia proviene de nuestro registro de fuentes y no se volvió a leer para este documento.

• A2A Project (2026). Agent2Agent (A2A) Protocol Specification, versión 1.0.0: Agent Card. a2a-protocol.org/latest/specification. Verificado (la página no indica fecha de la versión). El sitio tiene copyright de The Linux Foundation y anuncia que A2A se unió a la Agentic AI Foundation.
• Anthropic (2026). Project Deal: our Claude-run marketplace experiment. Publicado el 24 de abril de 2026. anthropic.com/features/project-deal. Verificado.
• BIAN (Banking Industry Architecture Network). Service Landscape 14.0 (febrero de 2026). bian.org. Verificado (el portal pide un registro gratuito).
• Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386–405. doi:10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x. Verificado (la copia de la editorial es de pago; se leyó mediante un índice de texto).
• Gebru, T., et al. (2018). Datasheets for datasets. arXiv:1803.09010. Verificado.
• Goodhart, C. A. E. (1975, publ. 1976). Problems of monetary management: the U.K. experience. Papers in Monetary Economics, Vol. I, Reserve Bank of Australia (conferencia de julio de 1975). Reimpreso en Goodhart, C. A. E. (1984), Monetary Theory and Practice, Macmillan, pp. 91–121, doi:10.1007/978-1-349-17295-5_4. Original aún no leído; la formulación común es un resumen posterior.
• Grubic, T., & Jennions, I. K. (2018). Do outcome-based contracts exist? The investigation of power-by-the-hour and similar result-oriented cases. International Journal of Production Economics, 206, 209–219. doi:10.1016/j.ijpe.2018.10.004. Verificado (manuscrito aceptado).
• Hardinges, J. (2020). Data trusts in 2020. Open Data Institute, theodi.org. Verificado. Da la definición actual y la de octubre de 2018 que reemplazó.
• Jesuthasan, R., & Boudreau, J. W. (2018). Reinventing Jobs: A 4-Step Approach for Applying Automation to Work. Harvard Business Review Press. Registro.
• Jesuthasan, R., & Boudreau, J. W. (2022). Work Without Jobs: How to Reboot Your Organization's Work Operating System. MIT Press. Verificado (la descripción de la editorial, no el libro).
• Lawler, E. E. (1994). From job-based to competency-based organizations. Journal of Organizational Behavior, 15(1), 3–15. doi:10.1002/job.4030150103. Verificado (resumen).
• Malone, T. W., Crowston, K., & Herman, G. A. (eds.) (2003). Organizing Business Knowledge: The MIT Process Handbook. MIT Press. Registro (el libro no se volvió a leer).
• Malone, T. W., Crowston, K., Lee, J., Pentland, B., et al. (1999). Tools for inventing organizations: toward a handbook of organizational processes. Management Science, 45(3), 425–443. doi:10.1287/mnsc.45.3.425. Verificado (fuente de la cita "alternativas sensatas").
• Mitchell, M., et al. (2019). Model cards for model reporting. ACM Conference on Fairness, Accountability, and Transparency (2019). doi:10.1145/3287560.3287596; arXiv:1810.03993. Verificado.
• Model Context Protocol (2025). The official MCP Registry, preview, 8 de septiembre de 2025. Verificado.
• Rogiers, P., & Collings, D. G. (2024). The end of jobs? Paradoxes of job deconstruction in organizations. Academy of Management Perspectives, 38(2), 177–196. doi:10.5465/amp.2022.0236. Verificado (manuscrito aceptado).
• Shahidi, P., Rusak, G., Manning, B. S., Fradkin, A., & Horton, J. J. (2025). The Coasean singularity? Demand, supply, and market design with AI agents. NBER Working Paper 34468. Verificado.
• Strathern, M. (1997). ‘Improving ratings’: audit in the British University system. European Review, 5(3), 305–321. Registro (solo el resumen de la editorial; la formulación popular de la ley de Goodhart suele atribuirse a este artículo, sin confirmarlo en su texto).
• The Open Group. TOGAF Series Guide: Business Capabilities. Verificado (fecha de la guía no confirmada; la página ahora pide iniciar sesión en The Open Group y no se volvió a verificar el 29 de octubre de 2026).
• UK Companies Act 2006, section 155. legislation.gov.uk. Verificado; confirmación legal pendiente. Un cambio que aún no está en vigor (Small Business, Enterprise and Employment Act 2015, s.87) la eliminaría.
• Williamson, O. E. (1975). Markets and Hierarchies. Free Press; (1985). The Economic Institutions of Capitalism. Free Press. Registro (los libros no se volvieron a leer).
• Williamson, O. E. (2009). Transaction cost economics: the natural progression. Conferencia del Premio Nobel, 8 de diciembre de 2009. nobelprize.org. Verificado.
• Maynard, M. (2026). Entrevista grabada al fundador (142 páginas) y respuestas escritas, octubre de 2026. Privadas; citadas por número de página. Relato de Mark.
• Maynard, M. (2026). Notas del autor, octubre de 2026. Privadas; citadas por número de página.

Cómo se escribió este documento

Este documento parte del autor: 25 años dentro de organizaciones, una entrevista grabada y sus notas, donde se plantean las ideas. Usamos la IA (principalmente Claude, de Anthropic) como asistente de redacción e investigación, y lo decimos abiertamente.

• Las ideas son del autor. Vienen de su experiencia, su entrevista y sus notas, y las citamos por página.
• La IA ayuda a ponerlas por escrito: convierte ese material en un texto claro y bien organizado, se asegura de que no falte ningún punto importante, busca y verifica fuentes de apoyo, y preparó la versión en español.
• El autor tiene la última palabra: revisa, corrige y aprueba cada sección, y responde por cada afirmación.
• El documento no se ha presentado para un título ni a una revista. Si eso cambia, seguiremos las reglas de esa institución sobre la IA.
• Las notas de base son privadas, porque mencionan a clientes y colegas. Las citamos por número de página, para que cada cita pueda contrastarse con su fuente.

Conflicto de intereses

El autor es miembro fundador de Stratapault, una empresa independiente que construye gemelos digitales de organizaciones. Stratapault todavía no vende ni opera el modelo de capacidades de este documento, y nada de lo que aquí se dice describe lo que hace hoy su producto: trabaja en la segunda etapa, ver la organización tal como es realmente. Esta investigación es independiente y gratuita, y existe para compartir el trabajo; también es donde nacen muchas de nuestras ideas, y esperamos que algún día las organizaciones usen Stratapault para llevar a cabo su propio gemelo digital. Mencionamos a Stratapault de vez en cuando porque es el modelo de trabajo del autor: la empresa donde la idea de un gemelo de la organización se pone en práctica.

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